Hat Ihr IT-Team Vertrauen in Sie?

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Überlebenskennzahlen sind ein großartiges Instrument, um Vertrauen zu schaffen, sowohl innerhalb Ihres Teams als auch allgemein für Ihre Arbeit in Ihrem gesamten Unternehmen.

Hat Ihr Team Vertrauen in Sie?

Diese Frage ist wichtig für Produktmanager (PdMs). Da die Aufgabe eines PdM darin besteht, die Entscheidungsfindung eines Teams kontinuierlich zu verbessern, ist Vertrauen von entscheidender Bedeutung. Wenn das Team um Sie herum Ihnen nicht vertraut, wird es sich bei seinen Entscheidungen sicher nicht auf Ihr Fachwissen stützen.

So wichtig sich die Veröffentlichung der nächsten Version auch anfühlen mag, mit der Zeit wird es keine Rolle mehr spielen, wenn Sie nicht das Vertrauen des Teams um Sie herum gewinnen. Als PdM müssen Sie Wege finden, um dies zu erreichen.

Wie kann man also Vertrauen aufbauen?

Denken Sie an Ihr persönliches Leben. Auf welche Weise kann jemand Ihr Vertrauen gewinnen? Hier sind einige Wege, die mir einfallen:

3 WEGE, UM VERTRAUEN IM TEAM AUFZUBAUEN

• Versprechungen machen und sie einhalten.
• Veränderungen kommunizieren.
• Fortschritte aufzeigen.

Sie sollten in der Lage sein zu sehen, wie sich diese drei Dinge in Ihrer Arbeit als PdM wöchentlich manifestieren, und ich bin sicher, wir könnten der Liste noch viele weitere hinzufügen. Wir nutzen unseren Fahrplan, um Versprechungen zu machen und Änderungen zu kommunizieren, und unsere Kennzahlen, um den Fortschritt zu zeigen. Also wenn alles gut läuft, nützen Sie diese Dinge, um Vertrauen aufzubauen.

Leider läuft in der realen Welt nicht immer alles gut. Im Produktbereich kann man mit Sicherheit sagen, dass ein Großteil unserer Arbeit unweigerlich ein gewisses Maß an Misserfolg mit sich bringt. Die Art und Weise, wie wir den Teams, die sich auf unsere Ergebnisse verlassen, Änderungen mitteilen, kann für uns sogar noch wichtiger sein als das Einhalten von Versprechen und das Aufzeigen von Fortschritten.

Da es schwierig ist, schlechte Nachrichten zu überbringen, ist die Fähigkeit, Änderungen, die vorgenommen werden müssen, wenn die Dinge schlecht laufen, geschickt zu kommunizieren, eine der am schwersten zu entwickelnden Fähigkeiten. Seien wir ehrlich: Ohne jegliche Vorbereitung reagieren Sie im Grunde genommen auf einen Raum voller aufgebrachter Menschen. Das ist keine angenehme Situation.

Wie sieht also die Vorbereitung in diesem Fall aus? Eine Möglichkeit ist es, Daten ins Spiel zu bringen. Wenn Sie eine klare Erklärung dafür liefern können, warum etwas nicht funktioniert, haben Sie schon die Hälfte der Schlacht gewonnen. Als Nächstes müssen Sie nur noch eine klare Antwort geben, damit sich die Leute besser fühlen.

Genau hier kommen die Überlebensmetriken ins Spiel, da sie sowohl die Erklärung als auch die Antwort zusammenfassen, bevor eine Initiative überhaupt beginnt. Wir werden dies selbst sehen, indem wir einen Ausflug zu BobCo machen, wo Jill, die Produktleiterin, mit Sheryl, einer der Projektmanagerinnen, über eine Initiative spricht, die in den letzten Zügen liegt. Wir werden darüber sprechen, wie Sheryl sich mit Hilfe von Überlebensmetriken vorbereitet hat und wie sie das Vertrauen ihres Teams trotz des Scheiterns ihres Projekts erhalten konnte.

Überlebensmetriken für Vertrauen

Wirklich bestärkte Produktteams sind rar gesät, was bedeutet, dass die meisten keine Ahnung haben, was sie tun sollen (oder keine Befugnis zum Handeln), wenn die Initiativen ihrer Organisation aus dem Ruder laufen. Überlebensmetriken sind ein Rahmen, der es Produktmanagern und Teams ermöglicht, ihre Entscheidungsfähigkeit zu verbessern. Diese Verbesserung bedeutet, dass sie wissen, wann sie eine Initiative ganz einstellen, wann sie ihre Strategie neu ausrichten und wann sie mehr Ressourcen in den Erfolg investieren sollten. Der Rahmen macht auch die drei Säulen des organisatorischen Überlebens - schnell, datengestützt und politisch sicher zu sein - zur Realität und gibt den Teams die Werkzeuge an die Hand, die sie brauchen, um angesichts des Wandels flexibel und effektiv zu bleiben.

Durch die Verwendung von Überlebensmetriken in Ihrer Produktentwicklung können Sie die nächste Aktion im Voraus erkennen: Sie werden entweder aufhören, sich umorientieren oder investieren. Das sind einfache Begriffe, die jeder verstehen kann, und diese Einfachheit bedeutet, dass Sie Ihren nächsten Schritt immer leicht umsetzen können.

Sheryl nahm ihre jüngste Initiative, eine neue Onboarding-Funktion, in Angriff, indem sie Überlebensmetriken aufstellte. Nachdem sie den Stakeholdern Fragen gestellt hatte, übersetzte sie diese in Metriken, setzte Prioritäten für die wichtigsten und übermittelte sie an die relevanten Stakeholder.

Dabei stellte sie fest, dass es für die Beteiligten sehr angenehm war, wenn sie von vornherein wussten, ob sie aufhören, umschwenken oder investieren sollten. Für sie war das System eine Erinnerung an den "Getting Things Done"-Ansatz, insbesondere an das Prinzip "Next Action". Wenn man die nächste Aktion immer vor Augen hat, ist es viel einfacher, diese Aktion auszuführen.

Die für das Projekt wichtigste Kennzahl wurde an erster Stelle aufgeführt und enthielt eine Anspielung auf die Unternehmenswerte:

STOPP - Wenn das Ergebnis der Initiative spezialisiert werden muss, um wirksam zu werden, dann stellen Sie diese ein. Wir bauen für alle unsere Kunden oder gar nicht.

Kürzlich fand sie heraus, dass die Initiative spezialisiert werden musste. Schlimmer noch, obwohl sie bei einigen ihrer Lieblingskunden funktionieren würde, würde sie für andere keinen Nutzen bringen.

Aber die Daten sind die Daten, und was sind Werte, wenn man sie nicht lebt? Es war an der Zeit, die Initiative zu beenden. Sheryl traf sich mit Jill auf einen Kaffee, und ihr Gespräch drehte sich weniger um die Frage, was zu tun sei, als vielmehr darum, den Mut aufzubringen, das zu tun, was getan werden musste.

Jill hörte die Geschichte und lächelte.

"Ich bin froh, dass Sie gekommen sind, um mit mir zu sprechen. Lassen Sie uns noch einmal die Daten durchgehen, eine Geschichte aushecken und diese Krise in eine Gelegenheit verwandeln, dem Unternehmen zu zeigen, dass wir wirklich an unsere Werte glauben. Bevor wir diese Nachricht allen präsentieren, sollten wir anhand der Überlebenskennzahlen und einiger Daten aus der Zeit, als Sie Ihre Kennzahlen erhoben haben, eine Geschichte erzählen."

Sheryl nickte.

Wichtige Daten wiedergeben

Laut Ron Kohavi, einer ehemaligen Führungskraft bei Airbnb und Microsoft, "verbessern 60 bis 90 Prozent der Ideen nicht die Metriken, die sie verbessern sollten."

Scheitern ist kein Falls, sondern ein Wann.

Wenn ein Misserfolg eintritt, muss man ihn als Erstes anerkennen. Viel zu oft machen es sich die Teams zu einfach und kehren die Dinge unter den Teppich, indem sie das Produkt trotzdem ausliefern und sich dem nächsten Projekt zuwenden. Dieser Ansatz erhöht die Komplexität des Systems. Das hat zur Folge, dass alles, was Sie ausliefern, sehr viel teurer zu warten oder zu entfernen ist.

Überlebensmetriken geben Ihnen die Mittel an die Hand, um Misserfolge anzuerkennen, indem sie die nächste Aktion für Sie bereithalten, wenn sie eintritt. Investieren bedeutet, dass wir Benzin ins Feuer gießen, Pivot bedeutet, dass wir uns anpassen müssen, und Stopp bedeutet, nun ja, Stopp.

Um die Kennzahlen zu erhalten, die das Team informieren, müssen Sie sich folgende Fragen stellen:

• Welche Indikatoren müssen wir sehen, um mehr Ressourcen für diese Initiative bereitzustellen? Beispielhafte Antwort: "Wenn wir eine Kennzahl X erhalten, lohnt es sich, mehr Ressourcen bereitzustellen, weil es für die Identität/Position/Adoption unseres Unternehmens wichtig ist.
• Welche Punkte sind für das Team/Unternehmen nicht verhandelbar? Beispielantwort: "Wir müssen diese Funktion herausbringen, sonst werden wir entlassen."
• Wie viel sind wir bereit, uns diese Initiative kosten zu lassen? Beispielantwort: "Wir können es uns leisten, dieses Feature herauszubringen, wenn wir es mit drei Ingenieuren, einem Designer und einem PdM in sechs Monaten schaffen können."

Bei den Überlebensmetriken geht es jedoch nicht nur um die Metriken selbst. Die Arbeit zur Erlangung der Kennzahlen ist ein Erfassungsmechanismus, der den Entwicklungsteams helfen soll zu verstehen, wie die Organisation tickt. Wenn etwas schief geht, liefern die Daten aus diesen Fragen perfekte Informationen für eine Geschichte, die Sie erzählen können, um das Vertrauen zu erhalten.

Sheryl erinnerte sich an das Gespräch, das sie mit Jill geführt hatte, und an das, was Jill ihr gesagt hatte, was sie tun sollte. Sie schickte zunächst eine Nachricht an das Team und die relevanten Interessengruppen.

Hallo zusammen,

Wir haben unsere STOPP-Kennzahl erreicht:

STOPP - Wenn das Ergebnis der Initiative spezialisiert werden muss, um wirksam zu werden, dann sollten wir sie beenden. Wir bauen für alle unsere Kunden oder gar nicht.

Wir werden das Projekt sofort stoppen. Das Team wird den Rest des Sprints damit verbringen, ein Postmortem zu erstellen, das während unserer Sprint Review abgehalten wird. Dort werden wir eine Präsentation und eine Fragerunde abhalten, um unsere nächsten Schritte festzulegen.

Jill hatte darauf hingewiesen, dass es keinen Grund gibt, mit der Bekanntgabe dieser Nachricht zu warten. Ein weiterer Punkt, den Jill ansprach, war, dass die Arbeit nicht nur bei Sheryl lag: Der Postmortem lag in der Verantwortung des gesamten Teams. Auf diese Weise würden die Dinge, die das Produktentwicklungsteam gelernt hatte, nicht in einzelnen Disziplinen isoliert werden.

"Vertrauen bedeutet ebenso viel, gemeinsam zu lernen wie gemeinsam zu bauen", hatte Jill vor dem Ende der Sitzung gesagt.

Im weiteren Verlauf des Sprints verwandelten sich die digitalen Räume des Teams von der Produktentwicklung in einen Workshop. Manchmal fühlte es sich wie ein Geschworenenzimmer an, als das Team die Recherchen durchging, über seine Überlegungen sprach und herausfand, wie es früher zu einer Entscheidung für den Stopp hätte kommen können.

Sheryl wollte die Lektion so gestalten, dass es um die Geschwindigkeit der Lösungsfindung ging. Da es immer wieder zu Misserfolgen kommen würde, mussten sie lernen, wie es dazu kam und wie sie beim nächsten Mal schneller eine Lösung finden konnten.

Erzählen der Geschichte

Mit den nach dem Postmortem zusammengetragenen Daten können wir nun die Informationen, die wir mit dem Team gelernt haben, in eine Geschichte packen. Geschichten wirken auf Menschen und helfen uns, Dinge zu verstehen. Denken Sie einmal darüber nach: Woran erinnern Sie sich, an Ihre Lieblingsgeschichte aus der Kindheit oder an Ihr Lieblingsessen aus der Kindheit? Ich würde wetten, dass Sie sich an das eine viel schneller erinnern können als an das andere.

Machen Sie aus dem, was Sie gelernt haben, eine Geschichte, in der Folgendes deutlich wird:

1. Idealzustand - Wo wollen wir sein?

2. Hindernis - Was hat uns aufgehalten?

3. Lektion - Was bringt uns dem Idealzustand näher?

Dies ist eine nützliche Methode, um die gesammelten Informationen nicht nur für die Anwesenden, sondern auch für diejenigen, die später noch etwas lernen möchten, verdaulich zu machen.

Um die Wirkung zu verstärken, sollten Sie auch die folgenden Punkte beachten:

1. Nutzen Sie den sozialen Beweis. Nutzen Sie Artefakte des Unternehmens, Anekdoten von Interessengruppen und vertrauenswürdige Informationsquellen, um das Vertrauen der anderen in Sie zu stärken.

2. Bleiben Sie bei einem Thema und wiederholen Sie es. Mehrere Geschichten führen zu einer verstreuten Frage und Antwort. Was ist die wichtigste Lektion? Sobald Sie mit Ihren Teams die wichtigsten Erkenntnisse herausgearbeitet haben, wiederholen Sie diese immer wieder.

3. Zeigen Sie Iteration. Was ist die nächste Aktion nach dieser? Wie werden wir diesen Prozess verbessern?

Auf diese Weise erhalten Sie einen sehr klaren Standpunkt und geben den Beteiligten die Möglichkeit, relevante Fragen zu stellen.

Sheryl hat sich nach dieser Methode vorbereitet. Nachdem sie die Informationen auf den Punkt gebracht hatte, hob sie in allen drei Abschnitten ihrer Präsentation die wichtigste Erkenntnis hervor, nämlich dass sie ihren Entdeckungspool nicht ausreichend diversifiziert hatten.

Vor Beginn der Präsentation gab sie den Beteiligten 10 Minuten Zeit, um eine von ihr erstellte einseitige Zusammenfassung durchzulesen, in der sie kurz erläuterte, warum das Team diese Kennzahl gewählt hatte, und einen Zeitplan für die Initiative vorstellte. Dann legte sie gleich los.

BobCo konzentriert sich wirklich darauf, Dinge für jedermann herzustellen. Der CEO hat sich bei seinem letzten Unternehmen an der Spezialisierung die Finger verbrannt und spricht nun oft darüber. Sheryl führte die Präsentation mit Beispielen an, in denen er über die Übel der Spezialisierung sprach, und fügte dann einige unterstützende Materialien vom Leiter der Geschäftsentwicklung und dem Direktor für Kundenerfolg hinzu. Dann wiederholte sie, wie wichtig die Diversifizierung ist und wie es dazu kam, dass das, was verfügbar war, genommen wurde, anstatt die richtigen Teilnehmerpools aufzubauen.

Sie konnte sich nicht auf die Leute verlassen, die sie kannte, nur weil es einfach war, sie zu kontaktieren. Die richtigen Gesprächspartner zu finden, erfordert Zeit und Geduld. Eine bessere Zusammenstellung der Teilnehmer zu einem früheren Zeitpunkt des Projekts hätte ihnen eine Menge Zeit und Kosten erspart.

Abschließend erklärte sie, wie das Team auf ABR drängen wird ("always be recruiting"), um die Forschung voranzutreiben und wo die Informationen aus der Präsentation verfügbar sein werden. Das Team wollte nicht noch einmal in dieselbe Lage geraten und auch mit der Randomisierung experimentieren, um sicherzustellen, dass sie ihre eigene Voreingenommenheit bei der Auswahl ausschließen.

In der Fragerunde ging es bald darum, wie das Unternehmen besser forschen könnte, und anstatt sich auf das Scheitern zu konzentrieren, lag der Schwerpunkt darauf, wie das Team besser werden könnte.

Schon bald erhielt Jill eine E-Mail von der Leiterin des Kundensupports, die sich sehr über Sheryl freute und darüber, was ihr Team als nächstes tun würde.

Vertrauen stärken

Sie müssen es den Leuten leicht machen, Ihnen zu vertrauen. Selbst bei Misserfolgen hilft uns der Einsatz von Überlebensmetriken bei den folgenden Aufgaben:

• Versprechen geben und einhalten (Überlebensmetriken einrichten)
• Veränderungen kommunizieren (Misserfolge sofort nach dem Auftreten mitteilen)
• Fortschritte aufzeigen (Post-Mortem-Analysen durchführen und die Ergebnisse mitteilen)

Dinge gehen schief. Schließlich sind Sie ein Produktmanager. Aber wenn man im Zweifelsfall den Vorteil hat, dass man alle Änderungen klar kommuniziert, schafft man nicht nur Vertrauen, sondern ermöglicht dem Unternehmen auch, sich weiterzuentwickeln. Als Verantwortlicher für die Entscheidungsfindung im Unternehmen liegt es an Ihnen, dieses Vertrauen zu erhalten und zu pflegen, damit das Unternehmen nicht stagniert.