Die 4 Elemente einer starken Engineering Kultur
Als Führungskraft in Tech ist es wichtig, die Eigenschaften, die Ihr Unternehmen voranbringen, klar zu definieren. Beginnen Sie hiermit.
Die Kultur ist das Rückgrat eines jeden Ingenieurteams. Sie ist es, die das Team als geschlossene Einheit vorantreibt, das Engagement der Ingenieure aufrechterhält und neue, hochqualifizierte Talente anzieht.
Für mich besteht Kultur aus zwei eng miteinander verbundenen Aspekten. Auf der einen Seite stehen die internen Werte und die externe Marke des Ingenieurteams. Auf der anderen Seite gibt es den täglichen Prozess, der die Ingenieurskultur definiert, leitet und stärkt.
ES GIBT 4 SCHLÜSSELELEMENTE FÜR EINE STARKE ENGINEERING-KULTUR
- Ausführung
- Einfluss
- Teamarbeit
- Qualität
1. Ausführung
Eine der wichtigsten Aufgaben eines Ingenieurteams ist es, qualitativ hochwertige Ergebnisse zu liefern - das bedeutet, dass der Schwerpunkt auf einer starken Leistung liegen muss. Die Teams sollten auf ihren Auftrag ausgerichtet sein und einen klaren Überblick über die langfristigen Pläne haben.
Dies gilt insbesondere für schnell wachsende Startups, die neue Dinge ausprobieren und sich ständig weiterentwickeln. Als ich letztes Jahr zur Software Cloud AG kam, sah ich, dass die Umsetzung eine Schlüsselkomponente unserer Kultur ist. Und selbst jetzt, als börsennotiertes Unternehmen, arbeitet unser Ingenieurteam immer noch auf diese Weise. Wir sind bei unserer Arbeit flink, flexibel und erweiterbar. Wir kennen nicht immer alle Informationen im Voraus, daher sind Wiederholungen entscheidend. Mit prägnanten Leitbildern und längerfristigen Fahrplänen können die Teams und Ingenieure ihre Arbeit stets an die umfassendere Team- und Unternehmensmission anpassen.
Die agile Ausführung kann nur mit einem Schwerpunkt auf Konzentration erreicht werden. Wie man so schön sagt: Weniger ist mehr. Teams sollten rücksichtslos Prioritäten setzen und sicherstellen, dass sie an den Projekten mit der größten Wirkung arbeiten - den Projekten, die den Auftrag und die Ziele des Unternehmens unterstützen.
Als ich zum Beispiel bei der Software Cloud AG anfing, konzentrierte ich mich auf den Ausbau der Verkäuferorganisation, d. h. unseres Teams, das sich auf den Verkaufsprozess und das Verkaufserlebnis von Wohnungen konzentriert. Zu dieser Zeit war das Team zu dünn besetzt. Es gab zu viele Projekte auf einmal und zu wenige Ingenieure, die sich auf jedes einzelne konzentrierten.
Um Abhilfe zu schaffen, half ich dem Team bei der Festlegung klarer Metriken, auf die sich die Organisation konzentrieren sollte, stellte sicher, dass die Roadmaps der Teams anhand dieser Metriken priorisiert wurden, und drängte sie dazu, sich auf weniger, dafür aber wirkungsvollere Projekte zu konzentrieren. Ich habe deutlich gemacht, dass die reine Anzahl der Projekte keine Rolle spielt. Stattdessen können die Teams durch eine stärkere Umsetzung eine größere Wirkung auf das Geschäft erzielen.
Auf hohem Niveau geht es um Qualität, nicht um Quantität. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Teams ihre Zeit mit den wichtigsten Projekten verbringen.
2. Wirkung
Echte Auswirkungen stellen sicher, dass alle Mitarbeiter an Projekten arbeiten, die den Kunden zugutekommen. Damit dies gelingt, müssen die Ingenieure befähigt werden und das Gefühl haben, für ihre Arbeit verantwortlich zu sein. Erfolgreiche Teams und Organisationen sind in hohem Maße auf alle Funktionen abgestimmt - von der Entwicklung und dem Produkt bis hin zur Konstruktion und dem Betrieb - und haben ein gleichberechtigtes Mitspracherecht im Entscheidungsprozess.
Ich bin der Meinung, dass Ingenieure unternehmerisch denken sollten - immer mit Blick auf das Geschäft und den Kunden. Anstatt einfach nur eine Produktspezifikation zu nehmen und so viele Pull Requests wie möglich zu öffnen, sollten Ingenieure stärker in die Produktausrichtung einbezogen werden. Ingenieure sollten auch ein Gespür für ihre Kunden und deren Probleme haben.
Dieses Einfühlungsvermögen kann auf verschiedene Weise erreicht werden: durch regelmäßige Treffen mit den Nutzern, durch das Lesen von Support-Tickets, durch das Beantworten von Support-Tickets, durch das Lesen von Stimmungsumfragen und so weiter.
Der letzte Punkt ist ein metrikbasierter Ansatz für alles. Wenn wir sicherstellen wollen, dass unsere Arbeit unseren Kunden hilft, müssen wir sie messen können und die Ergebnisse als Grundlage für die Festlegung von Prioritäten in unseren Roadmaps nutzen. Projekte sollten Experimente sein, und die Ergebnisse sollten mit klaren Erfolgskriterien messbar sein. Auf diese Weise kann jeder fundierte Entscheidungen treffen, Projekte objektiv priorisieren oder depriorisieren, Erfolge feiern und aus Misserfolgen lernen.
Natürlich gibt es ein Gleichgewicht, und es gibt Ausnahmen. Bei einigen Projekten weiß man, dass man sie durchführen muss - z. B. bei Projekten, die mit Vertrauen und Sicherheit zu tun haben -, während man bei anderen große Risiken eingehen kann. Oft bedeutet ein höheres Risiko auch eine höhere Belohnung.
3. Teamarbeit
Die Kultur eines Ingenieurteams setzt sich letztlich aus vielen kleineren Teamkulturen zusammen. Eine starke Organisationskultur erfordert eine starke Teamkultur, in der sich jeder auf den anderen verlassen, sich unterstützt fühlen und verletzlich sein kann.
Ein Schlüsselelement dabei ist eine Kultur der Schuldlosigkeit. Irgendwann geht immer etwas schief, aber es ist wichtig, dass die Ingenieure aus ihren Fehlern lernen, indem sie eine tadellose Bilanz ziehen.
Möchten Sie ein paar Tipps, wie Sie dies tun können? Beginnen Sie die Nachbetrachtung unter dem Gesichtspunkt, dass alle Beteiligten mit positiven Absichten gehandelt haben. Das Ziel ist es, daraus zu lernen und einen solchen Ausfall in Zukunft zu vermeiden. Die Diskussion sollte objektiv sein, d. h. es geht darum, was passiert ist, und nicht darum, wer etwas getan (oder nicht getan) hat. Wenn Sie Verbesserungsvorschläge machen, konzentrieren Sie sich darauf, wie die Dinge in Zukunft verbessert werden können, anstatt rückwirkend zu versuchen, das Problem zu vermeiden.
Ingenieure sollten sich immer auf ihre Teamkollegen verlassen können, von Code-Reviews über Architektur- und Designhilfe bis hin zur gegenseitigen Unterstützung bei persönlichen Krisen. Dazu bedarf es zahlreicher Mechanismen, die von der technischen Leitung geschaffen werden, damit sich die Teamkultur entwickeln kann. Ich persönlich halte Veranstaltungen zur Teambindung - wie Offsites, Hackathons und Lernprogramme - für unschätzbar wertvoll.
Der andere Aspekt der Teamarbeit ist eine Mentalität des persönlichen Wachstums. Dies zeigt sich auf vielfältige Weise, aber ein sicheres Zeichen sind Ingenieure, die immer bereit sind, neue Dinge zu lernen und ihre Karriere voranzutreiben. Die Leitung eines Ingenieurbüros kann dies durch Lernprogramme, wie z. B. technische "Brown Bags", Budgets für Lern- und Entwicklungskurse oder Bücher und einen starken Wunsch, neue Technologien zu nutzen, fördern. Mit dem Wunsch nach persönlichem Wachstum müssen Ingenieure auch in der Lage sein, hochwertiges Feedback von ihren Managern und Kollegen zu erhalten und klare Ziele für ihre berufliche Weiterentwicklung zu setzen.
4. Qualität
Schließlich ist die technische Qualität entscheidend für die langfristige Stabilität des Unternehmens, die technische Effizienz und die Zufriedenheit des Einzelnen. Dies bezieht sich vor allem auf die Qualität des Codes, aber es gibt auch viele Fälle, in denen die Arbeit einfach so schnell wie möglich bereitgestellt werden muss. Das ist absolut akzeptabel - solange dies die Ausnahme und nicht die Regel ist. Ich habe erlebt, dass viele Teams unter der zunehmenden technischen Verschuldung zusammengebrochen sind, ohne dass sie in der Lage waren, neue Funktionen zu liefern. Dies kann auf stark gekoppelten Code, fehlende Abstraktionen, mangelnde Investitionen in die Fehlerbehebung, starre Designs, die nicht leicht zu ändern sind, oder Dutzende anderer Probleme zurückzuführen sein.
Eine wichtige Möglichkeit für die technische Leitung, ihren Fokus auf Qualität zu zeigen, sind ihre Investitionen, z. B. in Personal, Infrastruktur und Plattformteams. Das bedeutet: Wenn man schon über Qualität redet, muss man sie auch umsetzen. Wenn Qualität wirklich wichtig ist, muss man auch handeln. Der wahre Fokus dieser Teams sollte auf technischen Spitzenleistungen und der Förderung des restlichen Teams durch ständige Verbesserungen, Automatisierungen und technische Führung liegen.
Im Laufe der Jahre habe ich dazu beigetragen, die Kultur auf verschiedene Weise zu beeinflussen und zu fördern. Als technische Führungskraft ist es wichtig, die Attribute, die Ihr Unternehmen vorantreiben, klar zu definieren. Und ich bin der festen Überzeugung, dass diese vier Elemente für die Schaffung einer starken Kultur, die Ihr Team zum Erfolg führen wird, essentiell sind.
